李寧的品牌重塑

許多成功者不僅是開拓機會，捕捉機會的能手，而且還是發掘機會潛能，高效運用機會的能手。他們的成功啓示我們：一定要提高機會的利用率，把機會發揮到最大值。

李寧在走下坡路。雖然借到了奧運會的東風，期間頻頻出招，仍解不了其品牌危機。近3年李寧品牌定位的方向性錯誤，爲現在的危機埋下了禍根。“90後李寧”不僅沒有重塑李寧，反而成爲李寧品牌的發展障礙。

定位90後缺乏競爭性

“90後李寧”定位於年輕的16～23歲羣體，爲什麼不能夠成功?因爲李寧並沒有解決當年輕人面對耐克、阿迪達斯等品牌時，他們不選擇耐克、阿迪達斯而選擇李寧的.問題。

2008年北京奧運會之後，耐克、阿迪在中國逐漸壯大，其品牌定位從高端的“小衆”市場轉變成尋常百姓的“大衆”市場，消費人羣這幾年一直是往下延伸，向高中生和年輕白領傾斜，成爲年輕消費人羣的擁躉。反觀李寧，其消費人羣，其實是以70後的中年人居多。“90後李寧”恰恰脫離了李寧原有的客戶羣基礎，導致多年的基礎被打掉了。品牌定位一旦脫離了企業已有的客戶基礎，就會有很大的危險。

兩頭夾擊顯尷尬

從今年李寧在市場上的表現來看，品牌定位的失策，給它帶來糟糕的市場業績。李寧現在的狀況是兩頭夾擊，身份尷尬。

一方面，在高中生和年輕白領的消費人羣中，大家可以觀察到的一個現象是，一二線城市的大部分消費者會毫不猶豫地選擇耐克、阿迪。像三四線城市，經濟條件較好的，也會選擇耐克、阿迪。而經濟條件一般甚至較差的，他會選擇安踏、特步這些品牌。因爲安踏、特步這類品牌的結構性成本較低，而李寧的定價是偏高的，使得他原本的中低端人羣會被安踏、特步等國內品牌給切割掉。

李寧2011年的賬面數據不會好看，與競爭對手相比，更爲慘烈。在中國市場，耐克、阿迪2011年分別實現銷售收入20.6億美元、12.29億歐元，同比增長爲18%、23%.李寧2011年銷售收入爲89.29億人民幣，同比下滑5.6%.而作爲體育用品市場的第三集團，安踏的2011年營收達到89億人民幣，與李寧相當。去年中國本土五大體育用品商安踏、特步、361度、匹克、李寧的淨利潤分別爲17.3億、 9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。

競爭力下降、淨利潤率急劇下滑，李寧面臨的問題可能繼續惡化。“90後李寧”這個方向如果繼續下去，李寧的盈利能力會掉得更快，庫存壓力持續增加。更糟糕的是，經銷商的信心、整個團隊的士氣，都會持續地消泯。

爲競爭對手重新定位

定位的本義是針對競爭對手，確立更優位置，然後企業所有資源、運營要圍繞這一點去配置，從而創建出品牌的競爭優勢。

但在中國的環境下，李寧的競爭對手耐克、阿迪，顯然不存在中老年爲其主要消費人羣的狀況，“90後李寧”並不能重新定位競爭對手。李寧擺脫當下困局的出路在於，針對耐克、阿迪等市場領導者，確立更優認知，才能解除競爭的封鎖，李寧良性的發展才能凸顯出來。

除此之外，任何不以競爭爲導向、只從自己的運營角度、企業願望出發所做的贊助和宣傳，都是無濟於事的。